Tourismuspolitik
in Bad Harzburg

1. Das Projekt
Der neue Arbeitskreis Wirtschaft und Tourismus des SPD-Ortsvereins Bad Harzburg hat seit März 2007 in mehreren Sitzungen den Teilbereich Tourismus diskutiert. Ziel ist es, mögliche Defizite und Fehlentwicklungen zu erkennen sowie für den Ortsverein und die Fraktion Vorschläge und Anregungen zur effektiveren Gestaltung des Tourismus zu formulieren.
Im Zuge der Bestandsaufnahme und Situationsanalyse gaben KTW und Stadtmarketing dem Arbeitskreis am 14. April einen grundsätzlichen Überblick über ihre Arbeit und stellten folgende Unterlagen zur Verfügung:
• Ein Grundsatzpapier über die Organisationsgrundlagen mit der Überschrift „Marketing für Bad Harzburg – Besser Bad Harzburg“ vom 15. Mai 2001
• eine „Auswahl von Maßnahmen und Tätigkeiten“ vom 14. April 2007
• Eine Kopie der „Vergleichenden Kurortanalyse (VKA) Niedersachsen“ des Europäischen Tourismus Instituts (ETI) der Universität Trier von 2002, im folgenden „ETI-Studie“ genannt.
Weitere am 24. April 2007 erbetene Unterlagen („Leitbild für Bad Harzburg“, Marketing-Konzept und dazugehörige Maßnahmenpläne, die Stärke/Schwäche-Analyse und ein in dem Grundsatzpapier angekündigter „Arbeitsplan für Marketing“) wurden dagegen nicht zur Verfügung gestellt. Es wurde auch nicht deutlich, inwieweit solche Papiere existieren. Die vorhandenen Unterlagen seien nur für die Aufsichtsgremien bestimmt, teilte das Stadtmarketing in einem Schreiben vom 14. Mai mit. Dessen Unterzeichner Beckröge und Vollrodt gingen auch nur kurz und wenig informativ auf die übrigen gestellten Fragen ein. Es wurde auch nicht begründet, warum etwa Maßnahmenpläne der KTW oder des Werbebeirats, die ja auch koordinierende Wirkung bei den gewerblichen Leistungsanbietern besitzen sollen, der Öffentlichkeit vorenthalten werden müssen. Beide Briefe sind beigefügt. Für die Bestandsaufnahme wurden vom Arbeitskreis außerdem folgende zusätzliche Quellen herangezogen:
• die Geschäftsberichte des HVV 1965 – 2006,
• die F.U.R.-Reiseanalyse Urlaub + Reisen 95,
• Sofortmaßnahmen für 1996 – Marketingkonzept für Bad Harzburg,
• die Studie „Zukunftskonzept – Tourismus Harz 2015“ der ift -Freizeit- und Tourismusberatung GmbH, Köln,
• die Tourismusbarometer für 2000, 2005 und 2006 des Sparkassenverbandes,
• die Grundlagenuntersuchung „Städte- und Kulturtourismus in Deutschland“, des Deutschen Tourismusverbandes (DTV), 2006,
• der „Leitfaden Natur, Erlebnis, Angebote – Entwicklung und Vermarktung“ des DTV, 2006,
• Gemeinschaftsaktion „Wanderbares Deutschland“ des DTV und des Deutschen Wanderverbands, 2005,
• die Werbedrucksachen des HVV und des Stadtmarketings Bad Harzburg,
• Aus der Reihe „Ratgeber“ der Landesmarketing Sachsen-Anhalt GmbH: „Produktentwicklung“ und „König Kunde – Ratgeber für Dienstleister“.

2. Die Situation Bad Harzburgs

2.1 ETI-Studie als Grundlage
Die „Vergleichenden Kurortanalyse“ (ETI-Studie) ist die aktuellste auch auf Bad Harzburg bezogene Marktuntersuchung, die dem AK zu Verfügung steht. Ihre wissenschaftlich abgesicherten und konsequent am Markt orientierten Aussagen, die auch vom den Verantwortlichen in Bad Harzburg nicht angezweifelt wurden, waren deshalb grundlegend für die Bestandsaufnahme des Arbeitskreises. Die Aussagen der Studie beziehen sich zwar hauptsächlich auf den Gesundheits- und Wellnesstourismus im weitesten Sinne. Da Bad Harzburg aber auch vom ETI zu den acht am besten dafür ausgestatteten Kurorten in Niedersachsen gerechnet wurde, ist gerade dieses grosse Marktsegment für das Heilbad von zentraler und existenzieller Bedeutung. Außerdem sind ETI zufolge meistens Rückschlüsse auch auf den allgemeinen Tourismusmarkt möglich.
Die Wissenschaftler aus Trier sehen im guten Harzburger Potential zwar vielfältige Entwicklungsoptionen auf dem Markt, diese müssten aber vom Ort selbst konsequent genutzt werden.
In der ETI-Studie werden dazu sehr interessante Aussagen zu geeigneten Marktsegmenten, Zielgruppen und marktgerechter Produktentwicklung gemacht. Als vorbildliches Beispiel für solche marktgerechte Produktgestaltung wurde Bad Laer ausdrücklich zur Nachahmung empfohlen. Im aktuellen Harzburger Angebot finden sich aber keine ähnlich themen- und zielgruppenorientierten sowie modularen Angebote.
Die ETI-Studie wurde wegen der „Erhebung“ Harzburgs zum sogenannten Premiumort von den Verantwortlichen zwar erfreut zur Kenntnis genommen, aber darüberhinaus wurden die vielen Ansätze und Hinweise nicht intensiv genug ausgewertet und in die Praxis umgesetzt, wie es den Orten in der Schlussbenerkung der ETI-Studie ausdrücklich empfohlen wird.

2.2 ETI-Empfehlungen nicht beachtet
Über die Position und Bedeutung Bad Harzburgs im gesamten deutschen Markt sagt die ETI-Studie nichts aus. Der Begriff Premiumort, der auch in den lokalen Medien so gern hervorgehoben wird, bedeutet in dieser Studie nur, dass diese acht besonders attraktiven niedersächsischen Orte in einer geschlossenen Marketingstrategie für ganz Niedersachsen als besonders imagebildend in den Vordergrund gestellt werden sollen. In diesem Rahmen sollen sie aber selbstverantwortlich eine Führungsrolle hinsichtlich ihrer Kommunikationspolitik und Produktentwicklung übernehmen. Dazu hatte ETI acht nachfragegerechte Produktlinien herausgearbeitet und ihnen die dafür besonders geeigneten Kurorte zugeordnet. Für Bad Harzburg wurden die Produktlinien „Wellness“ „Kur classic“ und „Sinfonie&Harmonie“ als im Markt besonders chancenreich empfohlen.
In Bad Harzburg wurden solche besonderen Produktlinien nur sehr unvollkommen geschaffen, obwohl die Wissenschaftler gerade für die Produktplanung sehr einleuchtende und hilfreiche Handreichungen formuliert haben. Offenbar gibt es auch kein Konzept für ein offensives Innenmarketing mit dem Ziel marktgerechter Produkte. Ein Blick in den Pauschalkatalog Bad Harzburg belegt dies: Bis auf das Kurhotel am Stadtpark und in Ansätzen die Hotels Tannenhof und Vierjahreszeiten gibt es darin keine nach Themen geordneten konsequenten und modularen Pauschalangebote, wie sie in der ETI-Studie und übrigens auch von anderen führenden Experten seit Jahren empfohlen werden. Stattdessen findet man phantasielos geschnürte Einheitspakete aus Hotel, Therme und Bergbahn, noch dazu mit einem relativ schlechten Kosten-Leistungs-Verhältnis. Auch die in dem Prospekt Wellness-Wanderland und auf der Internetseite offerierten Angebote gehen an der in der ETI-Studie aufgezeigten speziellen Nachfrage weitgehend vorbei. Vor allem fällt auf, dass – anders als in Bad Laer – die medizinische Kompetenz und das mit der Sole verbundene Gesundheits- und Wellnesspotential nicht wirkungsvoll genug zur Geltung gebracht werden.

2.3 Schlechte Noten für Marketing
Bad Harzburg wurde von ETI nur deshalb zu den acht Premium-Kurorten mit dem besten Potential in Niedersachsen gerechnet, weil seine natürliche Ausstattung sowie die touristische und gesundheitliche Infrastruktur – mit Ausnahme der als nur mittelmäßig beurteilten Beherbergungsqualität – überdurchschnittlich gut sei. Weniger positiv wurde die mit dem guten Potential erreichte Marktposition Bad Harzburgs beurteilt. Denn alle ETI-Urteile über das Marktverhalten und seine Ergebnisse sehen Bad Harzburg im unteren Mittelfeld oder sogar auf den hinteren Plätzen.

2.4. Marketingdefizit seit 40 Jahren
Man muss das Gesamturteil der Wissenschaftler aus Trier über Bad Harzburg deshalb zusammenfassend so interpretieren: Bad Harzburg besitzt ein im Landesvergleich gutes natürliches und infrastrukturelles Marktpotential, nutzt dessen Möglichkeiten im Markt aber mangels professioneller Marktbearbeitung auch nicht annähernd aus.
Dieser Befund ist nicht neu, denn dieses Defizit schleppt Bad Harzburg seit mehr als vier Jahrzehnten mit sich herum und seine Folgen werden bei einem Blick in die Statistiken der letzten vierzig Jahre offenkundig. Denn nach vielen strukturellen und konjunkturellen Schwankungen liegen die Übernachtungszahlen heute unter denen von 1966, als Tourismus noch einer unter zahlreichen Wirtschaftszweigen der Stadt war.
Im Jahre 1966, also zum Beginn des Tourismusbooms, belegte der Kurort mit 543.000 Übernachtungen hinter Braunlage im Westharz den zweiten Rang. Bereits 1986 war Bad Harzburg von Bad Lauterberg Altenau und Hahnenklee deutlich überholt worden. Das größte Heilbad des Harzes belegte nur noch den 5. Rang unter den Harzer Kurorten.
1996 hatte Braunlage mit 939.000 fast sein absolutes Spitzenergebnis erreicht und auch Altenau, Bad Lauterberg sowie Hahnenklee lagen deutlich vor Bad Harzburg.
Nach den Restriktionen der Gesundheitsreformen gingen die Zahlen ab 1997 überall drastisch zurück. In der letzten vorliegenden HVV-Statistik 2005 waren es in Bad Harzburg nur noch 510.000 Übernachtungen, also 33.000 weniger als 1966. Auch Braunlage, Altenau und Hahnenklee waren wieder auf das statistische Niveau von 1966 zurückgefallen. Nur Bad Lauterberg, das sich vom HVV abgekoppelt hat und eine langfristig ausgerichtete Infrastrukturpolitik betreibt, konnte die Verluste wesentlich geringer halten.
Ein Überblick über die Entwicklung der Übernachtungszahlen Bad Harzburgs und anderer Orte:

Bad Bad
Harzburg Braunlage Lauterberg Altenau Hahnenklee
1966 543.000 763.000 352.000 391.000 480.000
1976 643.000 939.000 586.000 842.000 936.000
1986 640.000 795.000 696.000 732.000 678.000
1996 625.000 896.000 656.000 636.000 643.000
2005 510.000 665.000 596.000 399.000 485.000

Das vom jahrelangen touristischen Niedergang verursachte Hotelsterben hat die Beherbergungskapazität in Bad Harzburg von 5000 Betten im Jahre 1965 auf 3000 im Jahre 2005 schrumpfen lassen. Nur dadurch blieb die Bettenauslastung der verbliebenen Betriebe im Vergleich zu anderen Harzorten noch erträglich: Sie lag im Jahre 2005 im statistischen Durchschnitt aller Betten bei 46 Prozent. In Braunlage (26 %), Altenau (28%), Hahnenklee (26%) und Goslar (25%) war diese Auslastungsquote dagegen in ruinöse Grössenordnungen gestürzt.
In der ETI Studie belegt Bad Harzburg beim Kriterium Statistik (Bewertung von Übernachtungszahlen und Bettenauslastung) unter den 50 beurteilten Orten trotz der relativ guten Bettenauslastung nur Platz 28, ein unbefriedigender Stellenwert, der logischerweise mit den schlechten Noten für das Harzburger Marketing korrespondiert. Auch die 2001 geschaffene neue Struktur des Bad Harzburger Marketingmanagements (siehe das o.a. Grundsatzpapier) hat in den fünf Jahren ihres Bestehens diese negative Entwicklung weder stoppen noch wenigstens positiv beeinflussen können. Die Übernachtungszahlen fielen auch von 2003 bis 2005 um rund 10.000.

3. Die Ursachen der Stagnation

Bei der Suche nach konkret darstellbaren Ursachen dieser anhaltenden Stagnation des Bad Harzburger Tourismus sollen die allgemeinen konjunkturellen Einflüsse unberücksichtigt bleiben, weil sie zwar die alle Orte betreffenden Trends, aber nicht die relative Situation Bad Harzburgs erklären. Dem Arbeitskreis geht es vor allem um die hausgemachten strukturellen Gründe für die Stagnation in Bad Harzburg. Dabei stützt der AK seine Beurteilung besonders auf die Aussagen der ETI-Studie, weil sie neben den HVV-Übernachtungsstatistiken die einzigen vergleichbaren und handfesten Harzburger Daten sind, die zur Verfügung stehen. Die meisten Aussagen der Studie werden übrigens von den Marktbeurteilungen gestützt, die in der ift-Studie „Harztourismus 2015“ vom Jahre 2006 und in den Tourismusbarometern 2000, 2005 und 2006 des Sparkassenverbandes zu vergeichbaren Tatbeständen formuliert worden sind.
Bei Berücksichtigung aller dieser Fakten sieht der Arbeitskreis folgende Gründe für die äußerst unbefriedigende Marktsituation Bad Harzburgs als ursächlich an:

3.1. Zersplitterte Organisation
Beim Kriterium „Organisation“ landete Bad Harzburg in der ETI-Studie auf Platz 46 von 50 untersuchten Orten. Das war nicht verwunderlich, denn Bad Harzburg hat es bis heute nicht vermocht, sein touristisches Management effektiv zu organisieren und personell angemessen zu besetzen.
Auch die 2001 neu geschaffene Organisationstruktur „Besser Bad Harzburg“, deren Aufbau gerade in die Untersuchungsphase zur ETI-Studie fiel, hat in den folgenden fünf Jahren keine wirkliche Besserung gebracht. Das Nebeneinander von Stadtmarketing, KTW und Werbebeirat läßt eine geschlossene Marketingplanung nach aller Lebenserfahrung nur schwerlich zu. Hinzu kommt noch das relative isolierte Markthandeln von touristisch wichtigen Institutionen wie Rennverein, Spielbank, Golfclub, Musiktage und Kulturverein, die nur sehr unzureichend oder gar nicht in das Harzburg-Marketing integriert worden sind. Jüngstes ‘Beispiel ist das Angebot für Golfer. Obwohl die Platzerweiterung als grosse touristische Chance gefeiert wird, hatten weder „Besser Bad Harzburg“ noch der Golfclub auch zur lange vorhersehbaren Neueröffnung des Platzes keine attraktiven Angebote für Golftouristen und Golfinteressenten parat.

3.2. Kein professionelles Marketing
Die Wissenschaftler aus Trier konstatieren in ihrer Studie, dass nur ein Drittel der untersuchten Kurorte überhaupt ein schriftlich fixiertes Marketingkonzept besitzt. Aber nur ein solches fixiertes Konzept rechtfertigt den Anspruch, ein „professionelles Marketing“ zu betreiben. Marketing ohne schriftliches Konzept ist wie ein Hausbau ohne Bauzeichnung. Der Antwortbrief des Stadtmarketing (siehe Anlage) läßt vermuten, dass es auch in Bad Harzburg ein derartiges schriftlich fixiertes Marketingkonzept nicht gibt. Denn jährliche Finanz- oder Wirtschaftspläne oder eine einfache Stärke-Schwächen-Analyse sind noch längst kein systematisches Marketing.
Es mangelt offenbar weithin an der grundlegenden Einsicht, dass nachhaltige Erfolge auf dem Tourismusmarkt nur mit den Mitteln des systematischen Marketings möglich sind. Denn diese Maxime wird in so gut wie allen oben angeführten Studien und Expertenäußerungen formuliert. Diese gemeinsame Überzeugung muß nach Ansicht der AK sowohl in der Kommunalpolitik wie im Tourismusmanagement von Bad Harzburg dringend geschaffen werden.

3.3. Zu kurzfristig gedacht
Die beschriebenen Folgen der grundsätzlichen Defizite im Harzburger Marketing sind zwangsläufig: In Bad Harzburg wurde nie eine langfristige Marktstrategie entwickelt, also auch keine langfristig festgelegten Ziele für die Entwicklung von Bad Harzburg formuliert. Folgerichtig existierte auch keine streng an diesen Zielen und am Markt orientierte Produktplanung und schon gar kein darauf basierender Einsatz der übrigen Marketinginstrumente. Auf diese Weise können die immer knapper werdenden Marketingetats zwangsläufig nur sehr uneffektiv eingesetzt werden.

3.4. Keine Entscheidungshilfe für den Rat
Ohne die am Markt orientierten langfristigen Ziele und Strategien, konnten auch die Gremien der kommunalen Selbstverwaltung keine konkreten Zielvorstellungen über die touristische Zukunftsgestaltung entwickeln. Stattdessen mußten für diesen Bereich immer wieder nur kurzsichtige Einzelfallentscheidungen getroffen werden. Das Schicksal des Kurhauses und der Fall des noch vor zehn Jahren mit Millionenaufwand sanierten und jetzt angeblich überflüssigen Kurzentrums (ehemals Casino) sind die aktuellsten Beispiele dieser strategischen Kurzatmigkeit.
Jüngstes Beispiel für marktfernes Handeln ist die Ablehnung eines Stellplatzes mit Versorgungseinheit für durchreisende Wohnmobile in Bad Harzburg. Diese Entscheidung widerspricht nicht nur der Funktion Bad Harzburgs als Einfallstor zum Harz, sondern auch allen Zahlen bzw. Trends. Wohnmobilfahrer, deren Anteil am Campingmarkt rasant weiter wächst, geben mit 37 Euro pro Person und Tag statistisch sogar mehr aus als die Dauercamper (17 Euro) und zweitweilig campende Touristen (15 Euro) auf Campingplätzen. Die Konkurrenzsituation zwischen Campingplatz und Übernachtstellplatz für Wohnmobile, wie sie von den Platzbetreibern immer wieder behauptet wird, gibt es in Wahrheit nicht. Nur die wenigsten Wohnmobilfahrer übernachten auf dem Campingplatz, wenn es in dem Ort keine speziellen Übernachtstellplätze für sie gibt. Die meisten meiden einen solchen Ort vielmehr von vornherein oder fahren einfach weiter. Bad Harzburgs Gastronomie und Einzelhandel entgehen ohne diesen Stellplatz selbst bei vorsichtigster Schätzung Umsätze von mindestens 250.000 Euro jährlich, während die möglichen Einbußen der Campingplätze durch einen solchen Stellplatz sich im marginalen Bereich bewegen würden.
Die Folgen einer verfehlten bzw. fehlenden Langzeitstrategie kann man auch festmachen an Stichworten wie
• Abriss des historischen Kurhauses und seines fehlgeplanten Nachfolgers,
• Harzburger Hof,
• Misere auf dem Burgberg und ihre negativen Folgen für die Bergbahn.
Auch der immer wieder so hoch gelobte Sportpark hat sich durch seine bisher bestenfalls regional wirksamen Veranstaltungen mit geringen Teilnehmerzahlen nicht als der versprochene Tourismusmotor erwiesen. Ob er das mit seiner Ausstattung und dem bisher betriebenen Marketing jemals schafft, ist nach den bisherigen Erfahrungen auch eher zweifelhaft.
Dass die Anlage ein Gewinn für den Harzburger Sport ist, sei hier unbestritten, ob sie auch der Nachfrage im Tourismusmarkt entspricht, hätte vorher mit einer einfachen Marktanalyse geklärt werden können und müssen.

3.5 Profilierende Potentiale ohne Profit
Die Folgen eines unprofessionellen unzureichenden Marketings bekommt jetzt übrigens auch der Rennverein schmerzhaft zu spüren. Er ist gegründet worden, um den Tourismus in Bad Harzburg nach Kräften zu fördern. Statt dies weiter leisten zu können, muss er neuerdings um sein Überleben kämpfen. Es rächt sich, dass der Verein bei aller beeindruckender Organisationsleistung in Bezug auf die Rennwochen nicht als modernes Wirtschaftsunternehmen geführt und im Markt positioniert wurde: Systematisches Marketing gab und gibt es höchstens in Ansätzen, die so wichtige Medienpräsenz ist im Vergleich zu vergleichbaren Bahnen wie Bad Doberan viel zu gering. Von gemeinsamer Produkt- und Kommunikationsplanungen mit der KTW kann schon überhaupt keine Rede sein.
Auch die o.a. Erweiterung des Golfplatzes wurde bisher nicht so intensiv für touristische Angebote genutzt, wie dies erforderlich wäre. Gleiches gilt für die Pferdestadt Bad Harzburg. Diese drei profilierenden Potentiale bringen touristisch so gut wie keinen Profit.

3.6 Strukturreform versäumt
Nach der teilweisen Privatisierung der Stadtwerke wurde die Chance verpasst, die Managementstruktur des Tourismus ähnlich effizient zu reformieren, wie dies in den Stadtwerken geschehen war. Der bestimmende Einfluss der neuen Gesellschafter aus der freien Wirtschaft führte schnell zu schlankeren und effektiveren Strukturen bei den Stadtwerken.
Auch eine Marketingorganisation muss strikt nach den Erfordernissen der jeweilien Marketingstrategie gestaltet werden, gemäß der alten Managementregel: „Marketingorganisation folgt der Marketingstrategie.“ Da es eine solche Strategie aber nicht gab, entstand im Tourismusbereich statt einer marktorientierten Managementstruktur das freischwebende Dreigestirn aus Stadtmarketing, KTW und Werbebeirat. Diese Kontruktion macht eine professionelle Marktbearbeitung aus folgenden Gründen nahezu unmöglich:

3.6.1 Zersplitterter Etat
Die ohnehin zu geringen reinen Marketingmittel (laut ETI sollten es in Bad Harzburg entspechend dem niedersächsischen Durchschnitt mindestens 300.000 Euro jährlich sein) sind auf drei Etats aufgeteilt. Die damit verbundene Etathoheit und die unvermeidlichen Eigeninteressen der jeweiligen Etatverwalter behindern selbst bei bestem Willen ein gemeinsames zielgerichtetes Marketinghandeln und verhindern ausserdem eindeutige Verantwortlichkeiten für die Ergebnisse.

3.6.2. Verzettelte Manpower
Die jetzigen Führungspersonen aller drei Gremien betreiben die touristische Marketingarbeit für Bad Harzburg gewissermaßen nebenberuflich, obwohl alle durch ihre hauptberuflichen Aufgaben eigentlich voll ausgelastet sein sollten:
• Der KTW-Chef ist auch Chef der in den nächsten Jahren vor grossen Herausforderungen stehenden Stadtwerke,
• der Marketingchef sowie gleichzeitige(!) städtische Wirtschaftsförderer ist hauptberuflich Leiter des Bauamtes, und
• der Vorsitzende des Werbebeirats ist Chef zweier seine ganze Kraft fordernden Hotels.
Man muss also konstatieren: Marketing für den lebenswichtigen Tourismus wird in Bad Harzburg quasi nebenher betrieben.

3.6.3 Zu wenig Marketing-Knowhow
Alle diese Führungspersonen bzw. ihre wichtigsten Mitarbeiter haben zudem, sofern man ihr bisheriges Wirken zum Maßstab nimmt, offenbar zu wenig Fachkenntnisse, wie professionelles Marketing erfolgreich im Tourismus eingesetzt werden kann. Die Aufsichtsgremien können dieses grundlegende Defizit naturgemäß nicht erkennen, weil ihre ehrenamtlichen Mitglieder in der Regel keine Marketingexperten sind.
Der Antwortbrief des Stadtmarketings auf die Detailfragen des Arbeiskreises ist ein überzeugender Beleg für diese Beurteilungen. Auf die Bitte um Einsicht in den aktuellen Marketingplan wurde z.B. wörtlich geantwortet: „Der Marketingplan besteht für den Werbebeirat aus dem jährlich aufgestellten Finanzplan, für die KTW ist dieser im Wirtschaftsplan und für die Stadt Bad Harzburg im Haushaltsplan verankert.“ Und auf die Frage nach einer regelmäßigen Erfolgskontrolle heißt es: „Die GZ hat über fast jede Maßnahme des Stadtmarketings berichtet. Diese sind im Stadtmarketing archiviert und können jederzeit eingesehen werden.“ Diese laienhafte Vorstellung von einem Marketingplan oder von Erfolgskontrolle läßt vermuten, dass dem AK eine geschlossene Marketingplanung für Bad Harzburg deshalb nicht zur Verfügung gestellt wurde, weil es eine solche nicht gibt.

3.7. Zuständigkeiten sind unklar
Diese negative Beurteilung wird durch das Grundsatzpapier zur Gründung des Stadtmarketings von 2001 (siehe Anlage) unfreiwillig gestützt, denn es beschreibt unüberschaubare Organisationsstrukturen und offenbart Unkenntnis der Marketingmethodik. Allein die ungewichtete Aufzählung der Aufgabenfelder zeigt die Substanzlosigkeit dieser Darstellungen. Wegen der zu allgemeinen und oft sogar widersprüchlichen Aussagen sowie der unlogischen Gliederung ist dieses Organisationsmodell zudem relativ unpraktikabel und seine Wirkung unkontrollierbar. Vor allem wird nicht deutlich, wer innerhalb der dort geschilderten Doppelspitze nun eigentlich für die Entscheidungen und deren Ergebnisse verantwortlich gemacht werden kann.

4. Die Schlußfolgerungen des Arbeitskreises

Die Wissenschaftler der Uni Trier setzten Bad Harzburg unter den 50 untersuchten niedersächsischen Kurorten beim Kriterium „Strategisches Marketing“ auf Platz 36, beim Kriterium „Marketingkommunikation“ auf Platz 16 und beim Bereich „Produkte und Dienstleistungen“ auf Platz 37. Diese drei so schlecht beurteilten Tätigkeitsfelder sind aber grundlegende Bestandteile erfolgreichen Markthandelns. Schlechtes „Strategisches Marketing“ bringt folgerichtig keine marktgerechten „Produkte und Dienstleistungen“ hervor und läßt auch keine zielgerichtete „Marketingkommunikation“ zu.
Als wichtige Teile einer systematischen Marketingkonzeption beeinflussen die so negativ beurteilten Felder das gesamte Planungssystem. Strategische Ziele, Produktplanung, Servicequalität, Vertriebs- und Preispolitik, sowie eine auf möglichst effektiven Einsatz der knappen Mittel gerichtete Kommunikationsplanung bedingen sich gegenseitig und müssen in einem geschlossenen Planungssystem entsprechend eingesetzt werden. Ohne eine strategisch grundlegende Planung ist dies aber nicht möglich.
Alle diese Defizite der Marketingarbeit sind nach Ansicht des AK die Ursache dafür, dass Bad Harzburg auf dem Markt nicht nur viel zu wenig Profil und Präsenz zeigt, sondern auch keine nachfragegerechten Produkte anbietet, wie es z.B. Bad Laer nach dem Urteil der ETI-Experten und des AK geradezu vorbildhaft tut. Das als gut beurteilte Potential Bad Harzburgs kann sich deshalb auf dem Markt auch nicht positiv, soll heißen in Gestalt steigender Umsätze, auswirken.

4.1 Was muss geändert werden?
Der Arbeitskeis hat weder die Möglichkeit noch die Aufgabe, konkrete professionelle Marketingstrategien und -konzepte zu entwickeln, obwohl bei der Erarbeitung dieser Analyse viele naheliegende Ideen entstanden sind. Das konkrete Marketing ist die vordringlichste Aufgabe der dafür von Stadt und KTW angestellten Mitarbeiter. Der Arbeitskreis beschränkt sich auf eine nüchterne Situationsanalyse und auf die sich daraus ergebenden Schlußfolgerungen. Die folgenden Vorschläge sollen die dringende Empfehlung des AK an die Fraktion untermauern, über den Rat die sachlichen, organisatorischen und personellen Voraussetzungen für eine effizientere Marketingarbeit möglichst gemeinsam mit den anderen Parteien zu schaffen. Falls erforderlich, sollte sich der Rat dabei externer professioneller Beratung bedienen, um den Verantwortlichen ein tragfähiges Briefing für die Erneuerung geben zu können. Nur so kann verhindert werden, dass der Bad Harzburger Tourismus als wichtigstes wirtschaftliches Standbein in weiteren zehn Jahren noch schlechtere Ergebnisse vorweist.

4.1.1 Neue Marketingstruktur
Vordringliche Grundlage aller Vorschläge ist eine einzige für das touristische Marketing verantwortliche Institution für Bad Harzburg, mit einem einzigen ausreichenden Marketingetat und nur einem persönlich verantwortlichen Leiter bzw. Leiterin, der/die sich dieser Aufgabe uneingeschränkt widmen kann. Die alternativen Lösungsmöglichkeiten wären dabei entweder ein kommunales von der Stadt zu tragendes Tourismusamt oder die alleinige Zuständigkeit der KTW. Da die KTW schon als Eigentümer der wichtigsten touristischen Einrichtungen Bad Harzburgs fungiert, sollte die zweite Option umgesetzt werden und das jetzige dreigleisige Tourismusmanagement aus Teilzeitkräften ersetzen. Ein florierender Tourismus ist für Bad Harzburg zu wichtig, um ihn mit Jobsharing zu managen.
Dabei sollte eine saubere Trennung von rein städtischen Aufgaben wie allgemeine Wirtschaftsförderung, Wohnungspolitik, Freizeit, Bildung etc. (siehe Vorbemerkungen im Grundsatzpapier des Stadtmarketings) und Tourismusgeschäft vorgenommen werden.

4.1.2 Fortbildung für Mitarbeiter
Die wichtigsten KTW-Mitarbeiter sollten durch entsprechende Fortbildung besser auf ihre Aufgaben vorbereitet werden, insbesondere im Bereich Marketing. Entsprechende praxisnahe Seminare bieten einige Akademien und Seminarveranstalter an.
Kontrollorgan des KTW-Managements sollte ein ebenfalls fachlich kompetenterer Aufsichtsrat sein. Die langfristigen strategischen Entscheidungen über die KTW-Politik sollte hingegen der Rat als Gesellschafterversammlung auf Vorschlag der Geschäftsführung und des Aufsichtsrates treffen. Eine möglichst enge und unkomplizierte Zusammenarbeit der KTW mit der Stadtverwaltung auf den sich trotz klarer Aufgabentrennung überlappenden Aufgabengebieten ist dabei eine selbstverständliche Voraussetzung.

4.1.3 Professionelles Marketing
Von den KTW muss nach der entsprechenden Schulung ihrer Mitarbeiter eine professionell akzeptable Marketingstrategie einschliesslich einer konkreten Zielbeschreibung für die künftige Entwicklung des Heilbades Bad Harzburg erarbeitet und mit Hilfe darauf basierender Marketingpläne konsequent umgesetzt werden. Die Marketingorganisation innerhalb der KTW muss dazu entsprechend einer von der Marketingstrategie geforderten Ablauforganisation funktionell und personell neu aufgestellt werden, um die Mitarbeiter und die verfügbaren Mittel möglichst effektiv einzusetzen.

4.1.4 Rat sollte Marketingziele einbeziehen
Der Rat muss darauf drängen, dass die KTW klare und zukunftsweisende Marketingziele formuliert, um diese künftig bei seinen eigenen langfristig wirksamen Einzelentscheidungen berücksichtigen zu können. Damit ist er in der Lage, die mittel- oder langfristigen Folgen vieler Beschlüsse wesentlich genauer abzuschätzen.
Dazu ein aktuelles Beispiel: Wenn entsprechend der ETI-Empfehlung der Premiumort Bad Harzburg im Marktsegment Gesundheitstourismus erfolgreich arbeiten soll, dann bekommt das ehemalige Kurzentrum (Casino) mit den umliegenden unbebauten Flächen eine geradezu existenzielle Bedeutung. Ein jetziger Verkauf des Objekts ohne wirkliche Not würde alle eventuellen Planungen für ein in diesem Raum entstehende markgerechte Einrichtung (Wellnessresort, Spahotel etc.) wegen der Eigeninteressen des neuen Kurzentrum-Eigentümers zu sehr einschränken, wahrscheinlich sogar unmöglich machen. Ein hausgemachter Liquiditätsengpass der KTW ist keine ausreichende Begründung für den Verkauf einer so wichtigen Immobilie.

4.1.5 Regelmäßige Erfolgskontrolle
Zu einer kompletten Marketingstrategie gehört regelmäßige strikt objektive Erfolgkontrolle, um die eigene Marktstellung, den Zielerreichungsgrad und die Wirksamkeit aller Massnahmen auf dem Markt ständig überprüfen zu können. Nur so können notwendige Änderungen im Marktverhalten rechtzeitig vorgenommen werden. Die Ergebnisse der Erfolgkontrolle sind auch eine wichtige Information für die übergeordneten Kontrollorgane Aufsichtsrat und Gesellschafterversammlung.

4.1.6 Funktion des Werbebeirats
Der Werbebeirat muss auf seine ursprünglich vorgesehene Aufgabe beschränkt werden, einmal jährlich die ausschließliche Verwendung der Fremdenverkehrsabgabe für Tourismuswerbung zu überprüfen. Er sollte keine operativen Entscheidungen mehr fällen und nicht über die Verwendung öffentlicher Mittel entscheiden, weil er weder als Institution noch über seine einzelnen Mitglieder für die Folgen seiner operativen Tätigkeit und die Verwendung öffentlicher Mittel verantwortlich gemacht werden kann (Wurde inzwischen abgeschafft! Anmerkung des Autors).

4.1.7 Sachverständiger KTW-Aufsichtsrat
Der KTW-Aufsichtsrat sollte sich in seiner Gesamtheit als verlängerter Arm des Rates in dessen Funktion als Gesellschafterversammlung verstehen und nicht als Nebenschauplatz parteipolitischer Auseinandersetzungen. Er sollte zunächst den marktgerechten Umbau der Marketingorganisation innerhalb der KTW mittragen. Danach sollte er sich ausschließlich auf die Kontrolle der KTW-Arbeit beschränken und sich jeder operativen Einmischung enthalten. Um die sachkundige Kontrolle der Geschäftsleitung leisten zu können, sollten nicht nur Ratsmitglieder, sondern auch unabhängige und sachkundige Vertreter aus der Harzburger Wirtschaft vom Rat in den Aufsichtsrat entsandt werden.

4.1.8 Mehr Marktpräsenz für große Veranstaltungen
Statt in lokal bzw. eng regional wirkende Veranstaltungen mit meist überschaubaren Teilnehmerzahlen (Walkingtag, Montainbiker-Tage) zu investieren, sollten die dabei verwendeten Mittel für eine offensive Marketingarbeit eingesetzt werden. Veranstaltungen von geringer medialer Reichweite haben touristisch nur dann einen Sinn, wenn sie in die Marketingstrategie als stark profilierende oder imagebildende Bausteine eingebunden werden sollen. Ansonsten sollten sie als Angebot für unsere Einwohner allein den interessierten Veranstaltern wie z.B. Vereinen überlassen bleiben.
Unsere besucherstarken Veranstaltungen wie Rennwoche, Salz- und Lichterfest sowie Musiktage sollten sowohl in die Produktplanung wie auch in die Kommunikationsplanung stärker eingebunden und als Großevents touristisch attraktiver gemacht werden. Die „Studie Städte- und Kulturtourismus“ des Deutschen Tourismusverbandes zeigt: Der Städte- und Kulturtourismus in kleinen Städten zwischen 20.000 und 50.000 Einwohnern ist von 1993 bis 2005 um 50 Prozent gewachsen. Große Events locken immerhin 18 Prozent der Stadttouristen, Pauschalangebote werden von 10 Prozent und günstige Angebote von 9 Prozent der Stadttouristen angenommen.
Bad Harzburg bietet bisher gar keine attraktiven Pauschalangebote für Städte- und Kulturtourismus, obwohl die Studie ganz konkrete Handlungsempfehlungen dafür anbietet. Auch wenn der HVV diese hervorragende Studie nicht einmal zur Kenntnis genommen hat, sollte Bad Harzburg sie als hilfreiche Arbeitsgrundlage intensiv nutzen. Wie aus einem banalen historischen Ereignis eine Großveranstaltung gemacht werden kann, zeigt die „Luther-Hochzeit“ in Wittenberg. Mit dem historischen Salzfest könnte mittels einer neuen Konzeption und naheliegenden Kooperationen ähnliches gelingen. Die jetzt vorgenommenen Änderungen und die Einbindung eines privatwirtschaftlichen Veranstalters erfüllen diesen Anspruch eines marktgerechten Konzepts bei weitem nicht.

4.1.9 Fünfsterne-Hotel reicht nicht
Eine offensivere und erfolgreichere Marktpolitik ist auch die existenzielle Voraussetzung für ein allseits gefordertes neues Edelhotel im Kurpark oder im Stadtzentrum. Dass ein solventer Geldgeber ein solches Projekt in einer Stadt mit seit Jahrzehnten stagnierendem Tourismus überhaupt erwägt, ist eher unwahrscheinlich. Aber auch dann kann ein zusätzliches Großhotel in Bad Harzburg angesichts der oben geschilderten Bettenauslastung nur dann die erhofften positiven Effekte zum Harzburger Tourismus beitragen, wenn insgesamt genügend zusätzliche Gäste für Bad Harzburg gewonnen werden. Anderenfalls bewirkt das zusätzliche Angebot nur eine schlechtere Auslastung der bestehenden Häuser, ohne damit schon eine ausreichende Rentabilität des neuen Hotels zu gewährleisten. Dieser notwendige Gästezuwachs kann aber auch nicht, wie von manchen gehofft, durch das neue Hotel allein generiert werden. Braunlage mit seinen neuen Großhotels zeigt das. Die durchschnittliche Bettenauslastung liegt dort statistisch bei 26 Prozent, was konkret bedeutet, dass einige ältere und kleinere Hotels so gut wie keine Gäste mehr bekommen.

4.2 HVV-Mitgliedschaft prüfen
Der Erfolg eines Harzer Kurortes im Tourismusmarkt hängt auch von der Wirksamkeit des HVV ab. Die letzten Jahre haben aber gezeigt, dass eine nüchterne Kosten/Nutzen-Analyse der Mitgliedschaft im HVV für Bad Harzburg erforderlich ist.

Zusammenfassung

Das Projekt
Der Arbeitskreis Wirtschaft und Tourismus hat die touristische Situation Bad Harzburgs eingehend und auf der Basis der ihm zugänglichen Quellen beleuchtet und daraus bestimmte Folgerungen gezogen, die er in Form von Vorschlägen an die Fraktion weiterreicht.
Basis der Beurteilungen waren die Statistiken, die gängigen Marktuntersuchungen und vor allem die vergleichende ETI-Studie über die Kurorte Niedersachsens.

Der Befund
Bad Harzburgs Tourismus stagniert seit mehr als vier Jahrzehnten. Unabhängig von exogenen Faktoren wie der Gesundheitsreform oder gesellschaftlichen Veränderungen sieht der Arbeitskreis die Ursachen vor allem in einer unprofessionellen Marketingarbeit seit 40 Jahren. Die Gründe liegen vor allem darin, dass den zuständigen Personen nicht nur das erforderliche Marketing-Knowhow fehlte, sondern auch die Einsicht, dass man auf dem vom Kunden bestimmten Tourismusmarkt nur mit Hilfe systematischen Marketings erfolgreich sein kann.
Für den Rat und die Stadtverwaltung ist das Fehlen einer langfristigen Marketingstrategie deshalb prekär, weil ihnen so keine objektive Richtschnur für wichtige Entscheidungen zur Verfügung stand und steht.
Die aufgezeigten Äußerungen des Stadtmarketings zu diesem Thema zeigen zudem, dass die Situation sich aktuell nicht verbessert hat. Selbst die einmalige Chance für eine erfolgreichere Marktbearbeitung auf der Basis der ETI-Studie wurde nicht genutzt. Die aktuellen Erkenntnisse der Studie über aussichtsreiche Marktsegmente, Zielgruppen und marktgerechte Produkte finden sich jedenfalls in den aktuellen Produktangeboten Bad Harzburgs nicht wieder.
Als besonders nachteilig bewertet der Arbeiskreis die unübersichtliche und zersplitterte Struktur der Marketingorganisation mit vielen eigenständig handelnden Partnern und geteilten Marketingmitteln. Der Werbebeirat sollte künftig nur noch die vollständige Verwendung der Fremdenverkehrsabgabe für Werbung kontrollieren. Auf die operativen Maßnahmen sollte er mangels Ergebnisverantwortung keinen Einfluss mehr haben.
Gemessen am niedersächsischen Durchschnitt muss Bad Harzburgs Marketingetat mindestens 300.000 Euro betragen – ca. 3 Euro pro Gast. Er sollte auf der Basis eines Marketingkonzepts einheitlich verplant und eingesetzt werden, wenn er effektiv sein soll.
Die Effektivität aller Marketingmaßnahmen sollte nach Ansicht des AK regelmäßigen Erfolgkontrollen (quantitativ und qualitativ) unterworfen werden, deren Ergebnisse auch dem Aufsichtsrat vorgelegt werden sollten.
Auf der Basis einer von der KTW entwickelten Marketingstrategie und des dazu gehörigen Ablaufplans sollte die Marketingorganisation innerhalb der KTW auf die Erfordernisse dieser Abläufe hin reorganisiert werden.
Sehr deutlich beschreibt der AK die Rolle des HVV aus der Sicht Bad Harzburgs. Die gesamte Entwicklung des Harztourismus, insbesondere im niedersächsischen Harz, ist rückläufig und unbefriedigend. Deshalb empfiehlt der AK, Bad Harzburg solle gemeinsam mit anderen gewichtigen Mitgliedsorten durchsetzen, dass der HVV grundlegend reformiert wird. Ansonsten sollte Bad Harzburg wie schon Bad Lauterberg austreten und die eingesparten Summen dem eigenen Marketingetat zugute kommen lassen.
5.7.07
Reiner Langwald

Reiner Langwald, Bad Harzburg